Même si votre entreprise n’est pas nécessairement « bureaucratique », il y a fort à parier qu’elle s’est construite sur une histoire, des valeurs et des principes d’organisation. Peut-être a-t-elle beaucoup évolué ces dernières années… mais il existe certainement des normes, explicites ou implicites, qui, elles, n’ont pas bougé.

C’est dans la nature même des organisations de rigidifier certaines normes jugées essentielles à leur identité et à leur fonctionnement. On se référera, selon les cas, aux « valeurs », « processus » ou « métiers » qui caractérisent l’organisation. Ces normes sont souvent déclinées et abondamment répétées dans les discours, référentiels métiers et parcours de formation de l’organisation.

Les managers, qui ont été recrutés, promus et adoubés dans ce contexte, sont les premiers à la manœuvre pour transmettre les normes et freiner les « déviants ». C’est un phénomène bien connu des chercheurs en psychologie sociale, appelé le « middle-status conformity effect » (l’effet de conformité du statut intermédiaire).

On doit rendre justice à ces managers en soulignant tout d’abord l’utilité des normes en entreprise.

La standardisation permet de gagner en qualité et en productivité. Cela saute aux yeux dans l’industrie si l’on jette, ne serait-ce qu’un coup d’œil, sur une chaine de fabrication. Ce principe est d’ailleurs central dans tout modèle économique : sans standard, pas économies d’échelle.

Mais c’est également vrai dans l’économie du savoir, où progressent des normes relatives aux modes de travail, y compris dans des activités cognitives et réputées « créatives ». Que l’on songe pour s’en convaincre à la notoriété acquise par la Méthode agile ou encore le Design thinking, ces méthodes issues de l’économie digitale qui séduisent de plus en plus les cols blancs à travers le monde.

C’est un fait établi et largement documenté : les équipes ont besoin de partager certaines normes pour être efficaces. Distinguons, à ce stade, deux types de normes :

  • Les normes organisationnelles qu’on désigne sous les termes de « rituels », « modes de travail », « processus », « outils ». Elles ont généralement pour objet de faciliter la coordination des tâches et la communication au sein des équipes.
  • Les normes socio-culturelles, qui permettent de se comprendre à demi-mot, de s’apprécier pour ce que l’on a en commun et de se reconnaître comme les membre d’une même communauté. Elles constituent le puissant creuset dans lequel se forge l’esprit d’équipe.

Alors pourquoi déroger aux normes ?

La réponse courte pourrait être : survivre. Qu’il s’agisse de répondre à un problème, de saisir une opportunité ou d’anticiper un changement, il est souvent nécessaire de revisiter les manières de faire ou de penser, de lever telle ou telle contrainte. Il existe, face à un besoin, un éventail de possibilités. Or les normes agissent comme un filtre qui nous empêchent d’accéder à une série d’options possibles. Toutes les normes ne sont pas nécessaires, moins encore indispensables. Certaines normes nous aident à mieux collaborer. D’autres nous handicapent, nous aveuglent, nous freinent. Le fond du problème, c’est qu’il est difficile de juger a priori de la nécessité ou de la valeur d’une norme.

Ce que l’on peut dire en revanche, c’est que l’excès de normes nous enferme dans une posture de recherche de conformité et d’exécution plutôt que d’imagination et de proactivité. Certes la créativité a besoin d’un cadre. Encore faut-il pouvoir déterminer le jeu de contraintes qui est le plus pertinent, selon la situation.

Les idées les plus créatives cheminent en prenant parfois des détours surprenants avant d’aboutir à des innovations rentables. Ce cheminement nécessite un degré élevé de confiance et d’ouverture. Lorsque l’on est manager, cela signifie a minima qu’il faut éviter de tuer dans l’œuf les idées neuves et qu’il faut reconnaitre les déviants qui aident l’organisation à progresser.

Concentrons-nous quelques instants sur ces personnes que l’on supposera être de bonne volonté (en mettant de côté celles qui seraient guidées par une volonté de sabotage). Il y deux cas de figure :

1°) La déviance inconsciente : fait généralement d’outsiders (débutants, nouveaux venus) qui agissent dans l’ignorance de la norme.

2°) La déviance intentionnelle : fait généralement d’insiders, au fait des normes actuelles, parfois très expérimentés.

Notons que ces deux cas de déviance sont intéressants pour l’organisation. Les outsiders apportent un regard neuf, des compétences issus d’autres métiers ou secteurs d’activité. Ils sont les plus à même de provoquer de nouvelles combinaisons ou associations de savoirs. Les insiders ont développé une expertise spécifique (produit, client…) et connaissaient les failles de l’organisation actuelle. Ils sont bien placés pour savoir où porter l’effort et quels acteurs associer à la réflexion.

En synthèse, soyons attentifs aux normes que nous diffusons dans nos organisations — elles ne sont pas toutes nécessaires — et accordons leur juste place aux « déviants », aux « trublions », aux « indisciplinés » qui ne respectent pas les normes, qui les accommodent ou en créent de nouvelles. Leur créativité constitue un réservoir d’idées qui pourra, pour partie, nourrir de futures innovations.

Hélène Huberty, Fondatrice de Learning addict